企業管理咨詢 | 推動企業變革管理的策略與方法

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時間:  2021-11-03 瀏覽人數:  0

摘要:
  多年來,不少人在研究變革管理,有關變革管理的課程目前已成為工商管理碩士(MBA)課程的一部分。盡管在變革管理領域涌現出了大量研究成果,但這些成果并未導致變革計劃更多地取得成功。而提高企業變革成功的幾率,要通過考慮關于員工如何看待所處的環境,以及如何選擇行動方式的洞見才能實現。
  
  一、變革管理需要克服的3種缺陷
  
  變革管理研究成果使大多數學者和業內人士在影響員工態度和管理行為的基本要素上達成共識。要使員工改變自己的行為習慣,需要具備4個基本條件:一個具有說服力的故事,因為員工必須看到變革的目標,并且認同這一目標;角色楷模,因為員工還必須看到他們所崇拜欣賞的首席執行官及其同事們身先士卒,以新的行為方式處世為人;強化機制,因為系統、流程和激勵機制必須與新的行為方式保持協調一致;能力培養,因為員工必須具有實施所需變革所必需的技能。
  
  改變行為習慣需要具備4個基本條件,這劑良方具有非常充分的心理學依據,而且是完全合理的。它的價值之一在于其本能訴求:這種要求被揭示出來后,許多管理者認為,它只不過是一種不錯的常識。這種看法恰恰是一個誤區。這種要求無疑是正確的,但是,試圖通過運用“常識”來滿足這4個基本條件的理性管理者,通常會將自己的時間和精力用錯地方,創建一些無的放矢的任務,他們試圖影響變革的努力最終會產生令人沮喪、違背初衷的后果。原因何在呢?因為當他們實施這一方案時,往往忽視了人類天性中有時是非理性的,但卻是可預測的某些因素。不同的企業在推動變革時,克服或充分利用人類行為中某些與直覺相悖的方面,或者是有意識地去做,或者是僅憑運氣。
  
  在變革管理思想中,對于創作一個具有說服力的變革故事、將其傳達給員工,并在不斷進行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價。這當然是有益的忠告,但在實際操作中,為了達到預期的效果,還需要克服3種缺陷。
  
  一是能激勵個人的變革故事卻不能激勵大多數員工。
  
  長期以來,有兩種類型的變革故事在企業組織中宣講得最多。第一種是“從優秀到卓越”的故事。第二種是“打翻身仗”的故事。根據直覺,這兩類變革故事似乎都很合理,但是,它們也常常難以達到變革領導者所期望的效果。這種研究結果對于變革領導者具有深刻的啟示意義。領導者所關心的動機與激勵廣大員工為變革計劃投入額外精力的主要動機大約有80%都接不上軌。變革領導者需要宣講一種能夠覆蓋員工動機的所有5個方面的變革故事。如果做到了這一點,他們就能釋放出巨大的活力,而另一方面,這種活力又能留住組織中的人才。
  
  二是最好讓員工去書寫自己的故事。
  
  變革故事(以五種方式宣講)確實需要傳達出來,但是,投入到傳達變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。人類天性中的某種特點:對于自己做出的選擇,更愿意承擔其后果。變革管理采用的一些常規方法低估了這種影響。讓其他人自己去發現他(或她)已經知道的事情完全是浪費時間——為什么不能直接告訴他們結果并按照它去做呢?遺憾的是,這種方法剝奪了其他人的活力,這種活力是推動變革所必需的,它源于一種對答案的擁有感。
  
  三是采用具有“正面”和“負面”特點的變革故事,以創造真正的活力。
  
  “基于缺點和不足”的變革方法:甄別問題、分析錯誤所在以及如何改正它,制定計劃,然后采取行動,已成為在商學院講授的一種最重要的變革模式,大概也是被大多數企業組織所認可的一種變革模式。但是,一個重點關注缺點和錯誤的變革故事會招致責備,并引起疲憊感和抗拒感,很難激發員工參與變革的熱情和體驗。
  
  事實上,人類的自我感覺總是比實際的好,這種現象在心理學中被稱為“自我服務偏向”。這種情況導致了“基于建構理論”變革方法的興起,該方法的變革流程是發現、夢想、構思,以及命運。采用這種變革方法的問題是,過分強調積極因素可能會導致愿景和影響被淡化。原因在于,作為人類的天性,更愿意為了避免失去已有的東西而去冒險,而不是為了獲得更多的東西而甘冒風險。對于促使行為發生改變而言,一定程度的憂慮是有幫助的。
  
  二、變革管理要有角色楷模
  
  變革管理領域已經將“基于缺點和不足”與“基于建構理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開來。盡管一般不可能規定這種分離應該如何將正面(積極)和負面(消極)的訊息區分開(因為它在任何特定變革計劃的背景中都將是特殊的),變革管理者不要在一個方向或另一個方向上偏離得太遠。
  
  傳統的變革管理理論認為,領導者應該采取行動,成為所要求變革的角色楷模,并動員一群有影響力的領導人,推動變革向組織的縱深發展。不過,遺憾的是,這并不一定能產生所期望的效果。
  
  不少企業領導者錯誤地認為,他們已經“是變革本身”。大多數高管都知道,而且通常也贊成甘地的一句著名格言“欲變世界,先變其身?!敝铝τ谑棺约撼蔀榫哂兴谕袨榕e止的個人角色楷模。但實際上,隨后并不會發生任何明顯的改變。出現這種情況的原因是,大多數高管并沒有將自己列入需要變革的人群之中。當被私下問及“你對客戶倍加關注嗎?”的問題時,有多少高管會回答“否”呢?而對于“你是一個官僚主義者嗎?”的問題,又有多少高管會回答“是”呢?當然,一個也沒有。
  
  事實上,人類的自我感覺總是比實際的好——這種現象在心理學中被稱為“自我服務偏向”。想一想,根據男性運動能力調查,有94%的男人都將自己歸入運動能力更好的一半人中。盡管傳統的變革管理方法推測,最高管理團隊充當角色楷模是一件與意志或技能有關的事情,但事實是,角色楷模問題的真正瓶頸在于,必須知道在個人層面上有哪些東西需要變革。通常,利用特定的360°反饋技術(通過調查或對話,或者兩種方式都采用),可以產生關于哪些東西需要變革的洞見。
  
  企業在執行其變革計劃期間,作為一項常規工作,采用了一種稱為“激情傳遞”的方法:每個參與者都會收到直接來自其同事的實時反饋,內容是關于成為變革因子,如,“什么使你變得卓越?”,以及“什么在拖你的后腿?”“具有影響力的領導人”并不是實現變革的萬應靈藥。幾乎所有的變革管理著作都強調了確定和動員組織中某些關鍵人物的重要性,他們或者因為其職位,或者因為其人格魅力(或二者兼備),而對其他人的想法和行為具有超乎尋常的影響力。
  
  這確實是一個合情合理、永不過時的忠告。但是,也已經注意到,具有影響力的領導人的角色正在逐漸發生變化——從被認為是一種可進行更大范圍干預的有利因素,演變為一種實現變革的萬應靈藥。參與變革計劃的經驗表明,變革能否取得成功,主要并不取決于幾個精心挑選的領導人多有說服力,而更多地取決于“社會”在多大程度上接受變革的理念。
  
  總之,在實際變革中,常常有一些誰也想不到的無名之輩獲得提拔,并對推動變革起到重要作用。這就是為什么不應過分關注和依賴具有影響力的領導人。而且,變革領導者的注意力應該均衡地放在正確運用變革的所有四個基本條件上,以確保它們能以各種方式相互補充,相得益彰,從而使變革的星星之火能在整個組織中迅速形成燎原之勢的可能性最大化。
  
  三、強化機制推動變革管理
  
  傳統的變革管理理論強調了在組織結構、流程、系統、目標設定,以及激勵機制中強化和引入所期望的變革的重要性。為了使這些機制更加有效,就必須考慮到,人們的行為表現并不總是符合理性。金錢是激勵人們最昂貴的方式。那些嘗試將變革計劃的目標與員工的薪酬掛鉤的企業發現,這種方式很少能將員工參與變革的積極性提高到所期望的程度。出現這種情況是因為它符合人性中的心理特點。事實上,在絕大多數企業中,要將真正意義上的薪酬與變革計劃掛鉤的做法整合到基于一大批指標來制定的薪酬體系之中,是極其困難的。
  
  此外,許多研究都發現,人類的滿意度=感覺-預期。對于變革管理者而言,這個等式的美妙之處在于,少量的、預期之外的獎金可以對員工對于一項變革計劃的滿意度產生超乎尋常的影響。大多數變革管理者都將感謝員工為公司“業績、增長和突飛猛進”的變革計劃所做出的努力,僅僅看作是一種象征性表示,并認為其效果有限,且難以持久。但是,員工們對于這種獎勵卻有完全不同的看法。
  
  事實上,員工一致表示,這種少量的、預期之外的獎金獎勵對于提高變革積極性具有非常大的正面效果,而且這種效果會持續數月。當然,流程和結果必須公平。如果情況與員工們具有的關于公平與正義的其他一些觀念發生沖突的話,他們就會反對自己的一己私利。有一家銀行推行一項重要變革計劃,創建了新的風險調整后資本收益率(RAROC)模型,并將根據新模型制定的新的定價計劃和與此對應的銷售激勵新措施一起交給了一線員工。其結果是:客戶流失(不僅僅是無利可圖的客戶)和價格打折的現象猛增,這種變革嘗試使企業價值遭受了巨大損失。問題出在哪里呢?因為身處一線的銀行員工感到,這種變革對于客戶不公平,有大量員工對銀行對待客戶的政策提出了嚴厲批評,并且采用價格打折的方式來向客戶表明自己的善意,盡管這樣做意味著他們可能無法完成個人銷售目標。
  
  綜上所述,南方略咨詢企業管理咨詢顧問表示,在對企業的組織結構、流程、系統和激勵機制進行任何變革時,變革管理者應該注意哪些因素可能影響這些變革,要高度關注員工對變革流程及其預期結果的公正性的感受。尤其對于會影響員工彼此之間互動方式的變革(如減少員工人數和改變人才管理流程),以及會影響員工與客戶之間互動方式的變革(如銷售激勵計劃,重新設計呼叫中心,以及改變定價機制)應該慎之又慎。
  
  反過來說,在前面描述的有關定價的例子中,其結果本身是公正的(要求客戶為銀行承擔的風險支付相應的費用),因此,如果在圍繞變革的溝通和培訓中,小心謹慎地妥善處理銀行員工對于公平的感受,上述業績下滑是完全可以避免的。

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