楊宏賓:B2B企業為什么要導入華為MCR立體客戶關系管理

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時間:  2021-10-15 瀏覽人數:  0

摘要:
  華為早期為什么可以憑借三流的產品,做出一流的市場;華為為什么可以從七國八制的通信市場里,殺出一條血路,靠得是什么,是客戶關系??蛻絷P系是華為早期的戰略控制點,是華為贏得市場的鑰匙。一般企業在客戶關系管理上容易犯的錯誤是過于短視和功利,直入主題,客戶關系主要圍繞著一兩個人去開展,也就是只做最關鍵的關系,因為這樣成本最低。
  
  但壞處是什么呢?2B類企業的決策特點是集體決策,決定事情的時候是要大家討論的,比如上總經理辦公會,決策者如果與大家的意見不一致,也不可能逆水行舟。中國現在的政治環境下,誰敢逆水行舟?即使本來自己是問心無愧的事情,也不敢逆水行舟?,F在的決策體系,個人霸道的決策環境不存在了。想不想都得開個會,開會后,周邊環境都可能會對決策結果產生很大的影響。忽視客戶關系的長期建設與經營,這是戰略性和結構性的錯誤,有點兒像下圍棋,關鍵客戶就是圍棋的棋眼,如果你只有一個棋眼,被對手一堵,你就滿盤皆輸了。
  
  一、構建MCR立體客戶關系體系不是為了搞定客戶,而是為了更好了解客戶痛點與需求
  
  立體式客戶關系體系包含了三個層面:關鍵客戶關系、普遍客戶關系、組織客戶關系。
  
  其中關鍵客戶關系是點,是公司能否在客戶處獲得初始訂單的關鍵,也是能夠活下去的關鍵,對戰略性的、格局性的項目影響非常大的。但只有關鍵的客戶關系行不行呢?不行,也要有普遍客戶關系,普遍關系是面,是建立良好的市場拓展氛圍的基礎。而組織客戶關系是勢,大部分公司都是欠缺的,是最高層次的客戶關系了,決定了企業能不能在客戶中長期存活,能夠與最關鍵、最有價值的客戶建立組織客戶關系,是一個企業生存發展的基礎,是牽引公司在市場長遠發展的一個發動機。
  
  二、構建關鍵客戶關系,就是要幫客戶關鍵人解決經營難點,把客戶的事業成功放在首位
  
  有些公司或者有些銷售把客戶關系片面地理解成吃吃喝喝、糖衣炮彈,是對關鍵客戶關系拓展的一個極大的誤解。在華為,關鍵客戶關系最主要的事情是要能夠幫助客戶成功,幫助他的公司成功。
  
  所以,這里的客戶關系跟我們平常說的親戚關系、朋友關系、同學關系是不同的,關鍵客戶關系是建立在基于商業目的的協同關系,最終會體現在商業目標上,但是這樣的協同和配合關系又區別于合同買賣,因為他不存在紙面上的協議,從來不說哪個客戶跟你關系好,就會簽一個抽屜協議之類的,把項目承諾給你,只能表現在對你項目的支持度上。
  
  這樣在客戶關系構建中,客戶自己也會追隨這種比較放松的溝通,首先你這個人要有趣,其次你要能夠給他帶來有價值的信息,最重要的是你要有品牌、有誠信,讓客戶感覺你是值得信賴的朋友。所以在做關鍵客戶關系的時候,一般會從兩個維度來評價(親密度和支持度)。
  
  接下來要做的管理動作,是要求一線的大客戶經理、一線的銷售人員,制定個性化的客戶關系溝通和拓展方案。目標就是要把負的變成正的,提升公司在關鍵客戶的整體品牌。華為在做關鍵客戶關系的時候,用心去策劃,一般會把客戶的事業成功放在首位。
  
  我們要幫客戶解決經營難點,在客戶經營下滑的時候,要做他的參謀,當他的拐杖。通過華為的一些專業能力,來幫助關鍵客戶來提升自身業績,甚至在某些關鍵產品、關鍵解決方案上會一起合作。這是比較有效的能和客戶進行溝通的一種方式,因為通過這種幫他成功的匯報,既提升了親密度,又在匯報過程中通過解決方案的潛移默化,支撐了關鍵客戶對公司的支持度。
  
  當然,在關鍵客戶的日常維護,也需要有正常的商務活動,像正常的吃飯也是必須的,這些都需要用心的去策劃。像一起出差的時候,你不要忘記客戶的生日,讓他過一個難忘的生日;高層互訪的時候,要互贈一些有紀念意義的文化禮品。通過長期日積月累持續投入,當客戶習慣與你溝通問計的時候,這種情感積累對很多競爭對手來說,是一個強大的壁壘。
  
  三、構建普遍客戶關系,就是讓客戶遇到問題在第一時間就能找你,并快速解決
  
  華為特別重視普遍客戶關系溝通,圍繞普遍客戶關系建立了一個非常行之有效的制度。曾經有段時間要求全公司從上到下都要圍繞客戶轉,對所有公司副總裁以上的干部建立每周見幾次客戶的制度,并報到客戶管理部。
  
  普遍客戶關系是華為公司的一個戰略導向。不急功近利、不把經營壓在一兩個關系客戶身上,這樣風險太大,而是把客戶關系一層一層的去夯實。所以任老板說華為生存下來的理由是:建立以客戶為中心的價值觀。要圍繞客戶轉,轉著轉著就實現了流程化、制度化。
  
  這一普遍客戶關系的構建,也讓華為充分嘗到了甜頭,幫助華為實現了對西方公司的超越。當時運營商采購權收到省里,收到北京去的時候,很多西方公司為了壓縮成本,撤掉了在地市本地網的服務隊伍。
  
  華為這時候反其道而行之,反而加強了本地網隊伍的建設,基本上每個本地網都有個客戶代表在負責跟客戶的溝通,讓客戶遇到問題在第一時間就能找到華為。這樣就逐步實現了華為在程控交換機、光傳輸和數據通信領域國內市場第一的份額。同時在后來運營商投資下滑的時候,還成立了一個叫專門挖土豆的團隊,專門在地市局本地網尋找機會點,或者跟運營商的一線市場人員一起去尋找業務增長點。
  
  因此,在運營商投資下滑的時候,華為的業績還是在增長。其實都是得益于華為普遍客戶關系能力的構建。很多技術標準和要求,都是通過省公司及研究院等基礎技術人員來制定的,如果提前溝通會獲得很多的關鍵信息,可以快一步進行產品的開發布局,實現技術領先和測試領先。最后在項目的投標過程中華為技術評分就可以領先于友商,技術評分的領先,又會給華為帶來商務議價能力的提升,促進產品盈利能力的提升。
  
  四、構建組織客戶關系,就是樹立以客戶為中心的價值觀,幫助客戶組織商業成功
  
  組織客戶關系指的是,公司與公司之間是戰略吻合的合作關系。華為根據目標客戶的選擇標準,對客戶分類分級管理?;谂c客戶的合作關系,華為把客戶分成了SABC四級。
  
  S類客戶就是戰略型客戶,A類客戶叫伙伴型客戶,這兩類客戶都是公司的重點客戶。在進行客戶分級以后,對于戰略型客戶和伙伴型客戶,我們要進行客戶的深入洞察,要從原來的只看項目、看機會的角度,站在客戶的視角去了解客戶的行業分析和規劃客戶的業務,判斷客戶未來的發展和未來潛力。
  
  組織型客戶關系的目標,是要把我們的S類和A類的客戶建立起戰略合作伙伴關系。因為組織客戶關系是公司與公司之間企業文化價值觀的契合,拓展過程是培養文化認同的過程。
  

  作為南方略咨詢公司一名顧問認為:所謂志同道合,要與客戶共同構建、面向未來、達成共識,這樣的合作才能長久持續,不會被輕易替代。所以說戰略合作伙伴的客戶關系的頂點,是形成企業與客戶之間共生的、門當戶對的合作關系,需要我們不斷提升自己的能力。


      五、總結

  
  任正非曾說,“華為走到今天,就是靠著對客戶需求宗教般的信仰和敬畏,堅持把對客戶的誠信做到極致?!痹跀凳甑陌l展中,華為始終堅持“以客戶為中心,以奮斗者為本,堅持艱苦奮斗”核心價值觀,并將其落地執行且滲透進每一個員工內心。
  
  如今很多公司在做客戶關系的時候,眼睛里看的更多的是機會,是項目,而忽視了機會與項目背后的載體,是客戶。沒有任何一家企業可以服務所在行業中的所有客戶,企業的經營活動是在用有限的資源去爭取無限的市場機會。

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